理性對日溝通,感性打造「原」味

8 11 2009

她是統一流通次集團首位女性專業高階主管。
王文欣用理性看待企業經營,用感性面對消費大眾。
在她掌舵下,台灣無印良品去年獲利成長1成,今年更成功說服日本總公司,將在台灣推出亞洲第一個專為在地市場企畫的服飾系列。
猶如台灣無印良品最佳代言人的王文欣,在其如水一般溫和平靜的外表下,有的卻是絲毫不妥協的堅持與執行力。
文/史書華 圖/黃建賓 2009年11月 Cheers 雜誌

image 最近,台灣無印良品總經理王文欣格外高興。
長久以來,無印良品迷最關注的話題之一,就是台灣市場到底會不會推出台灣特有商品。今年9 月,去了趟日本總公司的王文欣帶回好消息:日本設計中心確認將為台灣市場推出「台灣企劃」服飾。這會是亞洲市場第一次專為當地市場企畫的服飾系列,最快在明年第一季就會上市。
「這個改變令人非常開心。因為是靠我們(台灣無印良品)的經營實力贏得『台灣企劃』,」王文欣肯定地說。
「經營實力」指的是什麼?翻開台灣無印良品這些年來的成長,2004 年在微風廣場開出第一家門市以來,短短時間不到兩年就獲利;去年,相較於無印良品亞洲市場整體表現稍稍衰退,台灣14家門市業績超過11 億元,比2007 年增幅2成,獲利更成長1成。
擔任總經理兩年多來,這樣的成績單對王文欣來說並不差。
笑起來眼睛會自然的往下彎,雙頰上還點綴著酒窩,一張「娃娃臉」,加上如「無印良品」般的氣質,是許多人對王文欣的第一印象。
但在工作上,她並不像外表那般的「柔」。如果說今年全球無印良品的年度主題是「如水一般」,王文欣本人反而更像「水」:看似平靜,但往內一探究竟,卻自有一番堅持。
生涯前半場,王文欣如同和「公關」一職畫上等號。在統一超商長達14年的公關生涯,她幾乎掌握所有對外發言,同時兼任統一超商成立的公益團體——「好鄰居文教基金會」執行長。
現在的她,常在員工面前說:「要掌握每一次機會,累積自己的credit(加分)。」王文欣自己就是最佳例子:2005年,統一超商總經理徐重仁看中她心思細膩,於是提拔她擔任台灣無印良品副總經理。當時才36歲的王文欣,一躍成為統一流通次集團的首位女性專業高階主管。
「我剛接手時,其實就是一個挫折,」王文欣微笑了起來。一方面,要從「凡事自己來」的員工變成「懂得放手」的領導者,「我很不會用助理,我的事情可以自己做啊(笑)。」另一方面,還有思考上的根本轉變。

好鄰居文教基金會董事長、今年剛退下聯廣集團名譽董事長賴東明就曾提醒她:「基金會是非營利團體,台灣無印良品是營利團體,主管的立場不同。」簡單說,從「花錢」的角色轉為「賺錢」,除了因為「當家」而看到數字帶來的現實面,對王文欣來說,還有一張「A4紙」帶來的壓力。

經營起點:感性品牌靠的是理性思維

2006 年,派駐台灣的日本顧問在離開台灣前,特別列印了一張台灣無印良品未來經營要改善的清單。整張紙寫下滿滿的項目,「只有4個項目是○,其他都是╳,」王文欣回憶。日本顧問一走,剩下的得靠台灣經營團隊自己去改善。而當時台灣無印良品,連每個月要告訴門市有哪些行銷活動、商品怎麼陳列、各店營業目標等基本「營運展開工作計劃」,都還沒建立完善。
這張紙不過A4大小,但王文欣一直保留著。3年下來,空白處都是她用鉛筆、螢光筆、黑色和藍色原子筆寫下的註記。「我每天看這張單子沒有用,但每隔一段時間拿出來看,就知道自己哪裡有進步。」要說這張單子是台灣無印良品的經營細節,更像是王文欣和台灣無印良品共同的成長紀錄。
2001年,日本無印良品曾碰上前所未有的經營挑戰,社長松井忠三當時戲劇化地「燒掉」價值高達38億日圓的不良庫存,接著進行一連串改革行動,才在2002年寫下營業額「V型復甦」的紀錄。
台灣無印良品並沒有像日本這般戲劇化的轉變。但想讓這張單子羅列的各個項目都能打上「○」,看似感性的無印良品,背後其實靠的是「理性思維」的扎實經營。
首先,平均每年有2~3家新店展開(圖表2)的台灣無印良品,在開店的「選點」上從不馬虎。

好店舖:進駐百貨公司,看中集客力

和日本市場會有獨立店面相比,台灣無印良品開店5年來地點始終都選在百貨公司、購物中心,背後另有一番思考。
王文欣很清楚:「市場不能只靠哈日族。」以台灣無印良品主力消費族群集中於20~40歲來說,若比對「東方線上2009年版E-ICP東方消費者行銷資料庫」20~35歲消費者過去3個月內曾去過的場所,百貨公司的頻率最高(66%),其次才是電影院(34%)、連鎖書店(21%)。「會選在百貨公司,就是看中它的客層,還有『集客力』,」王文欣說明。
但同樣進軍百貨商場,全台灣17家門市還能做到區域性差異,靠的是在地觀察和分析。
趁著最新一家門市「中友店」即將開幕,這天有機會跟隨著王文欣一同巡視門市。頭幾年,還有日籍幹部會在店裡從旁指導,現在,從賣場布置到門市人員訓練,都由台灣無印良品一手包辦,王文欣直接扮演最後的把關者。
剛下車抵達中友百貨,王文欣就拎起包包站在馬路邊,瞄一眼車潮,而後立刻快速穿過斑馬線走上中央分隔島。「要先從外面看無印良品的櫥窗和招牌,」不浪費時間,王文欣很快地進入工作狀態。
直接到現場去感受消費氛圍,這是日本商場流行的「現場主義」管理,而「巡店」一直是王文欣每月的固定行程。
衝到現場做觀察,的確更能掌握消費脈動。和其餘門市相比,中友百貨商圈附近有不少學校,所以中友門市調整了樓板規劃:過往服飾類會放在門市進出口,以強調流行性和季節感,但中友店卻把文具用品移到入口處,「就是要吸引主要消費族群——學生,」王文欣分析。
除了依門市所在區域調整品類擺放位置,要在「熱銷商品」和「賣場氛圍」之間做好拿捏,又是另一門學問。

好氛圍:計畫性營造門市氛圍

溫暖、舒服是很多人對無印良品門市的第一印象。但這些氛圍並不是自然而然產生,「都是計畫性的營造,」王文欣解釋。特別是台灣消費特性和日本不同,在熱銷品和賣場風格取捨之間,對台灣市場來說就是「在地考驗」。
比較台灣與日本兩地無印良品的暢銷品,其中有70%相似,但當中仍有細微差異:比如日本喜歡灰、黑、白等素色,台灣人則偏愛花色、方格、圓點圖案。
「花色商品對台灣市場來說一定好賣,但我們只能讓這些商品季節性的短暫出現,不能長期販賣,」王文欣指出。為了讓門市統一擁有舒服、質樸的氛圍,台灣無印良品堅持維繫基本色調的陳列,「不讓季節性花色干擾整個賣場。」
顯然,王文欣不是「業績」的盲目信徒。
而她兼顧營業數字和品牌感性面上的經營思維,還不僅於此。當台灣消費者的胃口受促銷風氾濫,養成「折扣價」才是「購買價」時,台灣無印良品的行銷策略還是堅持:產品價值大於價格。

好價格:價值行銷,不做價格廝殺

2007年年中,台灣無印良品曾做過調查,消費者擁有的第一件無印良品商品不離食品或文具。令王文欣頭痛的是,高單價商品或需要高度理解的服飾、生活雜貨並不好賣。
這幾年,只有SUS鋼製組合架因為是台灣本地製造,省下物流費,讓台灣SUS鋼製組合的價格硬是比日本低了30%。然而其餘商品,一旦加上物流和關稅費用,還是難逃被貼上「貴」的標籤。
為了扭轉消費者對台灣無印良品的價格印象,台灣無印良品大膽地調降「關鍵商品」的價格:不論是礦泉水、休閒衫、或是筆,只要是消耗性、會重複購買的商品,屬於能吸引顧客回流的“trafficmaker”,「我們就調整售價,即使沒利潤也沒關係,」王文欣強調。
關鍵商品一調整價格,的確吸引不少客人的注意。但回到整體價格策略上,王文欣重視的是「價值行銷」。
首先,就是不亂打價格戰。
「我們都知道只要下折扣,業績就會成長,然後呢?」王文欣反問,回歸到經營常軌上,應該是要讓顧客感到「物超所值」:「也就是價值和價格要能相等。」
不玩單一商品的數字遊戲,台灣無印量品思考的是:推出「商品組合」。不是組合滯銷品、用低價推出給顧客,反而是挑選幾樣A級商品,再「集體」給予些微折扣。「不是顧客要的,就算便宜也不會買;行銷活動要放在客人想要的東西上。」
甚至,進軍台灣3年,台灣無印良品更針對「熟客」推出「物超所值」行銷方案。
2007 年5月,台灣無印良品正式和信用卡業者聯合發行「MUJI無印良品聯名卡」。這張會員卡,並沒有一般消費門檻限制,每次消費將消費金額的5%拿出來作為現金回饋,當下次購物時就可立刻抵扣,特別是一年為期兩次的「良品週間」,還會提高現金回饋的比例,「這是很實惠的行銷活動,」王文欣說。以目前1.8萬名卡友來說,在良品週間卡友業績會衝上全店業績12%(2007年日本卡友貢獻度佔全店業績約5~6%),客單價更為一般消費者的3~5倍。

好員工:門市人員才是最佳商品宣傳大使

要把「價值行銷」做到位,台灣無印良品第二部份做的是「商品力」的發揚。目前商品研發還掌握在日本手上,但既然要傳播的是價值感,就需要把商品的好,個個說出去。
如同日本市場的操作,台灣無印良品每年會固定推出「原來如此」行銷檔期,透過DM或網路活動,用簡短文字描述把商品背後的設計介紹給消費者。但宣傳物的效果仍不夠。台灣無印良品目前有高達7,000樣商品,平均每一季還會持續推出1,000多樣新品,製作宣傳物沒辦法面面俱到。許多商品如果不經由服務人員的當面介紹,顧客很難了解背後的設計概念。
有這樣的體悟,是王文欣自己在第一線的觀察。還沒來台灣無印良品之前,王文欣花了幾個月時間跑到門市「蹲」,成為門市實習員工。王文欣明白,再多的廣告宣傳都抵不過直接面對消費者的「門市夥伴傳播」。
現在,各門市每個月都有零用金去自行購買新品、提供夥伴來試用。甚至,台灣無印良品自創全球無印良品首例的「無印達人」活動,從總部到門市,透過比賽選出最了解無印商品的同仁,並給予前往日本參加無印良品商品展的獎勵。
「總部其實是門市的支援單位。」她說。就在2007年,台灣無印良品還推動「門市並肩日」,每一位總部員工都必須下到第一線和門市員工一起工作。「你整天在辦公室想一大堆行銷活動,到門市就知道門市夥伴好不好執行。」
「行銷最終的關鍵還是在我們的『人』,」王文欣強調。

好溝通:拿數字說服日本總部

不論是店舖經營、行銷策略,雖然是外來品牌,但台灣無印良品卻能在地應變、施展空間很大。只是,如果今天營業上的關鍵環節就發生在由日方主導研發的「商品」上,台灣無印良品要如何面對?
一路走來,身為海外市場之一,王文欣一直花很多心力和日方反覆溝通。單從「服飾採購」這件事,更能看出王文欣善於溝通的特質。
和全世界所有海外市場一樣,台灣無印良品也必須提早半年規畫下一季服飾採購項目。但以氣候來說,台灣春天熱得比日本早、到秋天冷得比日本晚,採購數量不精準,容易產生供應不足或導致庫存增加。王文欣剛接副總經理時,就曾因這問題,上任前9個月未達營業目標。
「有無力感,但你沒辦法對任何人說。因為採購決策都是我們自己決定的,就要忍痛接受錯誤決策。」王文欣清楚知道,如果失敗,就把教訓和經驗放在心上,無須嘮叨怨懟。
2006 年4月,王文欣找出解決辦法。她直接抱著一疊資料跑到日本討論台灣經營現況。「我把台灣每個月平均氣溫和日本相比;又給他們看服飾銷售狀況,因為日本供應不足,所以我的loss(損失)有多少。」原本的感性公關人,當時卻是直接拿出實際的數字做溝通。「她很懂得將公關藝術運用在指導部屬或合作夥伴身上,因此容易拓展業務,」王文欣10年好友、非要整合行銷公司總經理王怡菱如此形容她口中的「Nature公關高手」。
經過這一連串的努力,目前生活雜貨、衣料類、食品的業績佔比分別約47%、45%與8%,品類銷售總算達到較為滿意的均衡。
能扭轉服飾銷售的困境,一直到「台灣企劃」服飾可以在今年拍版定案,的確是台灣無印良品的新里程碑,也更是王文欣和團隊的持續努力。
「還希望她以後不要對我們(日本無印良品)太嚴格,」即使身為掌管無印良品橫跨16國市場的主帥、擔任海外事業部專務取締役的古田正信,一談起合作4年多的王文欣,反而是掩起嘴、笑著說,「她對台灣市場實在很有堅持。」
從「公關人」到「總經理」,王文欣大學時期的教授、和她相識近20年的政治大學廣告系教授陳文玲對她的比喻,或許是對王文欣最好的註解:「她不是急於創新的創意人,而是耐著性子、按部就班,靠時間累積去實現價值的文化人。」耐住性子、慢慢累積,那是如「水」一般的威力。

採訪後記:如水一般的最佳代言人

幾個靠近王文欣的朋友都說她內斂、做事細膩,還會有志一同的說「你知道她就是『處女座』嘛。」
她的確是。不管是在採訪內容或活動邀請上的細節,王文欣會做到一一確認;甚至,每次碰面,也老是全副無印良品的打扮:拎著無印良品出品的托特包;從包包裡拿出來的東西不是無印良品的蛙口化妝包、就是無印良品筆記本、無印良品的筆、無印良品的飲料…..。就像和她相交近20年的好友陳文玲形容:「你很難逮到她在工作上有不面面俱到的時刻。」
看起來總是循規蹈矩,但王文欣也有想像不到的另一面。她第一次的「公關操作」,竟是大學時主動幫政治大學校園內生意冷清的自助餐廳辦活動,招攬學生上門。甚至,大學時期她還曾花了一個暑假和朋友跑到台北東區擺地攤,賣起飾品,「最難的地方就在躲警察,」她以過來人的口吻說起。
也許在工作上你看不到她的情緒,但那並不是不真誠。如果說無印良品的風格是低調、夠有想法、堅持原味,用來形容王文欣,再適合不過。
**轉載 Cheers雜誌

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